网博资源:欢迎您的光临!网站建设、整合营销、移动应用、企业邮局、软件开发等信息化服务专家!热线电话:400-0571-731

您当前所在位置:网站首页 >> 新闻中心 >> 行业新闻

企业信息化建设如何选用咨询顾问

作者:网博资源管理员    发布时间:2015-04-02 13:19:44    阅读:

   CIO是管理职位,而不是技术职位,他能够对管理的问题进行梳理并站在CIO的角度看信息化。但CIO是甲方不是乙方,不太容易摆平内部的问题,这时就需要咨询顾问这个“外来的和尚”。由于咨询顾问是第三方身份,他们在企业中进行变革比内部人士“好念经”。这就像父母教孩子,孩子们一般不太听,而学校老师的话就会听进去,这种情况在咨询顾问中也很常见。

    家在北京,但赵民更多的时间是在全国各地出差。“咨询就是生活”是赵民的名言。对于这句话,赵民是这样解释的:“从事咨询,让我从心底里感受到:咨询的力量无处不在。在每一个角落、每一件小事情上都有咨询的市场。”赵民是北京正略钧策企业管理咨询有限公司创始人、著名管理专家。

    2001年,赵民被世界上最大和最有影响力的企业家组织——瑞士达沃斯“世界经济论坛”评为100名“2001年全球未来领袖”之一,是第一位也是迄今为止惟一一位被“世界经济论坛”授予此荣誉的中国管理咨询专家。

    2002年,美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”,评选出2001年中美两国各12名杰出青年代表,赵民仍是惟一一位被授予“美中杰出青年”称号的中国管理咨询专家。

    这些年来,赵民也活跃在多家媒体上,被业界权威媒体聘为特约专家。除此之外,赵民还是一个勤劳而多产的作家,著有《改造董事会》、《决战》、《抢位》、《把激励搞对》和《竞争四力》5本书,后3本为与他人合著。2008年出版《坐地日行八万里》的博客集。

    作为一个咨询人,赵民带领正略钧策走过16个年头,与各色的CIO打交道更是他的家常便饭。这些年来,他一直为国内领先的企业充当外脑进行信息化咨询,一点点地将客户熟悉的工作环境彻底改变为更富有竞争力的管理流程。面对咨询顾问,CIO也会存在很多的问题:有两三年的咨询顾问,可以对一位头发花白、在商场中身经百战的企业的集团总裁侃侃而谈,而企业甘愿付出高额的咨询服务费。他们究竟有哪些过人本领呢?CIO与咨询顾问是一种什么样的关系?短暂的管理咨询究竟能给企业带来什么?咨询顾问如何对企业进行诊断和研究?企业如何选择合适的咨询公司开展咨询项目?应该怎样从咨询身上得到更多的知识转移?如何在企业中,做到像咨询顾问一样思考?

    10月底,记者与赵民就上述问题进行了交流,希望这位“老”咨询顾问的回答,能为CIO指点迷津。有CIO质疑“花这么多钱请咨询顾问,值得吗?”你如何看待咨询顾问在企业的定位和角色?

    赵民:我认为企业花钱请咨询顾问是非常值得的,我讲四个理由。一是咨询顾问都在做一些阶段性、跨部门的工作,由于这些工作不具备经常性,所以企业不可能为此专门召募一些员工,做完之后再开掉他们。如果打个比方,咨询顾问和企业的关系就是会计事务所和企业的财务部一样,企业不可能自己养一个会计事务所。

    第二,咨询顾问是非常专业的人士,他们的薪水比较高,在多家公司咨询的经历让他们的眼界和能力提高得非常快。而企业里一般不养这样的人员,即使招募到这样的专业人员,如果企业没有给他们提供快速提高自己能力的机会,这些人员在企业中也呆不住。这也就是为什么企业会有自己的法律部,但遇到官司时还会请专业的律师事务所,这就是出庭律师和非出庭律师的区别。

  第三,做信息化的公司普遍是大公司,有不同的利益方,一般做信息化咨询都会遭遇来自内部人员的抵制。企业在进行变革时,总是会担心得罪人,所以他们会请咨询顾问来帮忙解决。比如世界500强公司进行裁员时,都会聘请专业的咨询公司对员工进行测评和考核,以使解聘程序更加权威和公正。

    最后需要强调的是,请咨询顾问帮助做信息化项目,表面看咨询费好像花销很多,而他们的实际价值可以让企业节约很多成本,并带来更多的赢利。

    为什么咨询顾问能对企业对症下药,而在企业中工作多年的CIO想不到、做不到这些呢?

    赵民:CIO是管理职位,而不是技术职位,他能够对管理的问题进行梳理并站在CIO的角度看信息化。但CIO是甲方不是乙方,不太容易摆平内部的问题,这时就需要咨询顾问这个“外来的和尚”。由于咨询顾问是第三方身份,他们在企业中进行变革比内部人士“好念经”。这就像父母教孩子,孩子们一般不太听,而学校老师的话就会听进去,这种情况在咨询顾问中也很常见。

    企业请咨询顾问做信息化咨询,主要能帮助他们解决哪些问题?

    赵民:咨询顾问能帮助企业解决规范化和流程化的问题。现在已不是计划经济学大寨的那个时期了,那会儿是你想学就有人给你讲。但是现在进入市场化后,一个现代的、规范的、成功的、成熟的公司,他们的流程只有内部人最清楚,他们的成功经验并不轻易向外部透露。虽然社会上有很多组织参观学习成功企业的活动,但这些成功企业也只会把表面上的东西讲给别人听,很多管理思想不会告诉别人,所以参观者往往不能得知企业内部具体的操作。在这样的情况下,企业可以从咨询顾问那里得到一些其他企业操作性的经验,来弥补“隔靴搔痒”的遗憾。

    规范化和流程化又通过什么来实现呢?

    赵民:管理的东西是有规律可循的,就是将管理硬化。一般企业中主要有三个方面需要规范化和流程化:一是生产与销售的矛盾。比如汽车的颜色、服装款式的变化,这些来自一线的需求信息需要马上通知生产部门,但是手工定单改起来很麻烦,而放在网络上的电子订单改起来就快很多。像联想公司,就把电脑放在客户那里,让他们自己来改;UPS也是把客户化的软件装在客户端,以实时追踪生产信息的变化。

    二是内部质量控制和售后服务的矛盾。就拿维修来说,一些停产的产品,在当初采购时要留有配件,这些配件放在哪个仓库里却没有人清楚。在信息太多时,就需要电脑帮助,用信息化的手段管理起来。

    三,企业的进销存的矛盾。企业中的进销存部门都会根据自己的数据进行结算,结果进销存三个数据对不上。只有用信息化将企业内部的数据进行统一和规范化,才能得到一致的数据。

    CIO应该怎样选择咨询顾问公司?业界一般有三种说法,一种是“王八对绿豆——对上眼了”,还一个是“鞋子合适不合适,只有穿在自己脚上才知道”,最后是“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”

    “王八对绿豆——对上眼了”是指——什么规模的公司要找什么样的咨询公司,大公司找大品牌,小公司找小品牌;“鞋子合适不合适,只有穿在自己脚上才知道”,意味找咨询顾问除了要门当户对,最重要的是看他们能不能解决自己的问题;“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。

”做成功的项目都是靠经验,企业的老板要懂,CIO也要有事业心,忘掉个人私利。在整个信息化项目中,流程要透明,参与人前期的调查要充分,咨询顾问的及时参与,每个环节差一点都不行。
    据我了解,对于请咨询顾问,企业有一些误区,一种是“外来的和尚好念经”,一些CIO对咨询顾问总是有种莫名其妙的崇拜感,宁愿多花点钱找好的咨询公司来合作实施项目。这本身是一个很好的办法,但是有些CIO在这种情况下就把宝全押在咨询公司上了。这样对企业的信息化实施会带来哪些偏差?

    赵民:我觉得企业可以先选择10个咨询公司,跟他们谈半年都可以,谈完之后再下单子,选择哪家这就是企业的选择水平。这就像结婚前选择男女朋友,之前可以多谈几个,不合适就成为一般的朋友,最合适的走向结婚,这就看自己的眼光。如果选错了,就只能怪自己。不过正如你所说,把宝全押在咨询公司身上是不对的,CIO的态度也有问题。如果CIO水平低或是没做过什么大项目,才会对咨询顾问有崇拜感,这种情况不可避免。但大部分CIO本身具有丰富的经验,不会对咨询顾问有崇拜感。对一个项目而言,请咨询顾问本身就是所有流程中的一个环节。

    另一种的情况刚好反之,CIO认为企业是甲方,咨询公司或供应商则是乙方,做好咨询工作完全是顾问的本分,应该完全站在企业的角度来考虑问题。你又是如何评判的?

    赵民:在合作中CIO不能太强势、太具压制性。你对咨询公司怎什么样,他们就对你怎么样,这是一个相互的过程。在整个项目中,CIO要认识到,大家都是合作伙伴,一件事情不可能一个人做成,总是需要大家的合作。

    我个人认为,最重要是CIO对这个职位的理解,把握自己的命运,不要把自己看成甲方,咨询顾问在项目中扮演了一个非常重要的角色。在选定咨询公司之后,一定要善待对方。请顾问就像请律师帮助打官司,能不能打赢,律师起到关键作用。

    很多CIO在与咨询公司或者供应商签订实施合同时,非常热衷于把实施价格压得很低。甚至有些CIO直到现在还不能接受有偿的实施服务,要求供应商免费为其企业提供实施。你这为,这将会给企业未来的实施工作埋下哪些陷阱?

    赵民:咨询公司肯定不会为项目故意埋下陷阱,如果发生这种情况只能是一个特例,而不是经常的事情。从道理上讲,甲方可能有的事情没有考虑周全,或是企业的外部环境发生了变化,一般做生意双方都不是故意要赔钱的。

    CIO在签订咨询项目的定价技巧方面,与采购的过程是一样的,要按行情的价格多次评估,最好是砍一刀再签合同。但是,CIO对咨询公司的价格也不能压得太低,你给什么价钱,对方也会派驻什么样的人来。记住一句话,买的没有卖得精,两个顾问看起来都是有5年经验,但实际能力可以相差很多。

    当咨询顾问走后,企业的项目如何顺利走下去,而不是像失去主心骨一样,无所适从?

    赵民:CIO一定要有自己的一套东西和主心骨。CIO起码要在IT行业有5年以上的从业经验,不然不适合做到公司信息总监的职位上。项目组内部应成立一个团队,他们能够把咨询顾问的方案接过来,让方法论有人继承。就像人走了但精神还活着的道理一样。

企业内部的项目组成员,一定要找从心底里愿意改革、拥有新的想法、能够有能力接这个项目的人,而不是做表面上的附会。
    当顾问走了之后,CIO如何在内部担当老师的角色?

    赵民:CIO主要是CEO的IT顾问,对CEO进行游说和说服,让CEO正确看待、评价和投资IT。CIO是管理人员,项目组走后,CIO要让内部项目组到这个部门去,发挥起自己部门的精神末梢作用。也可以说,在团队中CIO是中枢神经,其他人是精神末梢。

    在咨询的前中后期,每个阶段应完成哪些知识转移?

    赵民:每个项目都有不同的任务、不同的目标,咨询过程中所有的东西都需要转移,都有文档资料。CIO需要咨询顾问对项目扶上马再送一程,并有目的地在半年内把企业的IT人员培训出来。

    咨询项目成功的标准是什么?

    赵民:目标就是要用起来,该解决的问题解决了,这是一个很硬的标准,用不起来就是不对的。但用起来的60分与90分又是另一个标准,这都是很主观的评价。因为每个项目都有不同的目的,不仅是管理,还有人的问题。管理上要解决组织机构不完整的问题,而人的问题最难处理,你想达到的,可能你的员工能力达不到。

    前几年有一本书很流行——《像咨询顾问一样思考》,正如书中所言:“授人以鱼不如授人以渔。”

    CIO做到像咨询顾问一样思考,需要从哪些方面入手?

    赵民:这本书我没有看过,咨询顾问这个行业,就是为企业量身定做。我认为,CIO要超脱现实团队的利益,从专业的角度看要达到什么样的目标,找到简单有效的少花钱的方法,建立长效机制,才能做到像咨询顾问一样思考。

 

来源:赛迪网